Mis on multifunktsionaalne meeskond?

Lean-mõtteviisis tuntakse terminit nimega “multifunktsionaalne meeskond”. Mis see on, kuidas multifunktsionaalsuse põhimõtteid tootmiseettevõttes rakendada ja meeskonda arendada? Küsimustele vastab lean-konsultant Urmas Ruubel.

1. Mida tähendab “multifunktsionaalne meeskond” tootmisettevõtte kontekstis ja kuidas see teiste lean-tehnikatega haakub?

Lean-käsitluses tähendab “multifunktsionaalne meeskond” meeskonna komplekteerimist ja arendamist sellisel põhimõttel, et oleks tagatud paindlikkus ja võimekus kõigi vajalike tööde tegemiseks. Multifunktsionaalsus võimaldab vähendada rutiini vahetades operaatoreid erinevate operatsioonide vahel ja rakktootmise korral vähendada ka tootmistöötajate arvu, kui tegemist on tavaliselt madalama nõudlusega (üks operaator teeb rohkem operatsioone, kui kõrgema nõudluse puhul). Multifunktsionaalse meeskonna arendamine on kindlasti oluline ja vajalik, kuid vajadus meeskonna multifunktsionaalsust arendada tekib tavaliselt pärast seda, kui tootmisprotsessid on standardiseeritud, välja on kujundatud optimaalne ruumipaigutus ja moodustatud on tootmisrakud. 

2. Millistest põhimõtetest peaks lähtuma tootmisettevõttes meeskonna multifunktsionaalsuse arendamisel?

Lihtne põhimõte, millest lähtuda, on n.n. 3 x 3 põhimõte. See tähendab, et iga seadme jaoks peaks olema vähemalt 3 treenitud operaatorit ja iga operaator peaks oskama töötada vähemalt 3 erineval seadmel. Siinjuures ei tohi muidugi unustada, et kui pikemat aega ei praktiseeri, kipuvad oskused rooste minema. Kindlasti on meeskonnale ülesannete jagamisel vajalik tootmisjuhtide poolne jälgimine ja operaatorite suunamine aeg ajalt seadmetele, mis ei ole nende põhiseadmed. Erinevate seadmete vahel roteerimine aitab ühelt poolt vältida rutiini ning teiselt on see kasulik oskuste arendamise ja kogemuste omandamise seisukohalt.

3. Millised on multifunktsionaalse meeskonna plussid? Kas sellel on ka miinuseid võrreldes spetsialiseerunud meeskonnaga?

Plussid on ilmselged: paindlikkus, asendatavus, kindlustunne, protsess toimib, samuti operaatorite rutiini vältimine. Kui aga mõelda miinuste peale, siis ainuke, mille välja oskan tuua on see, et asendaja ei pruugi olla põhioperaatoriga sama vilunud ja seetõttu on seadme tootlikkus erinevate operaatoritega kõikuv. See aga omakorda võib lüüa tekkinud tasakaalu paigast ära. Spetsialiseerumise kasuks räägib ka loomulikult see, et ainult ühe seadmega töötades õpib operaator seda paremini tundma ning suudab tagada suurema tootlikkuse. Samuti võib häälestada masina ja töökoha n.ö. oma käe järgi.

4. Too palun mõni näide praktikast, mis on  meeskonna multifunktsionaalsusega seotud.

Minu praktikas meenub olukord, kus meil oli seadme jaoks küll 3 operaatorit, kuid asjaolude kokkulangemiste tagajärjel juhtus nii, et üks operaator lahkus töölt enne, kui asendaja sai korraliku väljaõppe. Teise operaatoriga juhtus tõsine trauma (jalaluumurd) ja kolmas operaator jäi sinisele lehele. Vaatamata 3 x 3 põhimõtte täitmisele tuli seade mõneks ajaks seisma panna. See on küllaltki ekstreemne näide tegelik tõenäosus, et kõik kolm operaatorit samal ajal rivist välja langevad, on suhteliselt väike. 

5. Millised on praktilised soovitused, millest alustada, kui ei ole teadlikult meeskonna multifunktsionaalsuse arendamisega tegelenud?

Kindlasti peaks olema esimeseks sammuks meeskonna oskuste kaardistamine. Mõelge läbi, millised on vajalikud oskused ja tööd, mida tootmisprotsess eeldab? Kes ja millisel tasemel neid töid teha oskab? Eraldi võiks analüüsida ka erinevate seadmete opereerimise rutiinitaset. Soovitan hinnata iga operaatori pädevust (milliseid seadmeid ja millisel tasemel ta opereerida oskab) ja koostada niinimetatud „oskuste maatriks“. See annab hea ülevaate, kelle oskuseid tuleks edaspidi arendada. Oskuste maatriks on hea töövahend tootmisjuhile oma meeskonna pädevusest ülevaate omamiseks ning suurepärane sisend koolituste kavandamisel.