Konsultant kirjutab: Enesehindamine annab uusi mõtteid

T.-J. Onoperi artikkel ilmus 29.04.2002 Äripäeva ajakirjas Juhtimine”.

Enesehindamine (ingl k self-assessment) on tänamatult vähe tähelepanu pälvinud töövahend, mis aitab juhtidel hinnata oma töö tulemuslikkust ning otsuste õigsust. Enesehindamine aitab kaasa meeskonnatunde süvenemisele ja annab uusi mõtteid ning energiat organisatsiooni jätkuvaks arenguks.

Mis on enesehindamine?
Enne arenguvestlusele minemist oleme loodetavasti püüdnud hinnata iseenda käitumist. Töötajate seas arvamusküsitluse läbiviimisel püüame hinnata, mis meil on hästi ja mida peaks paremaks muutma. Enamasti on juhid viinud läbi SWOT analüüsi jne.

Enda käitumise mistahes vormis analüüsimist, eesmärgiga leida teid selle parendamiseks, võibki lugeda enesehindamiseks. See, kas hindame iseenda, grupi või terve organisatsiooni tööd, sõltub hindamise kokkulepitud ulatusest. Enamasti leiab enesehindamine rakendamist siiski meeskondades ja valdavalt hinnatakse kas organisatsiooni kui terviku või mõne allüksuse töötulemusi ja parendamisvõimalusi.

Enesehindamise muutsid populaarseks kvaliteediauhinna konkursid, millele kandideerimine eeldas enesehindamiste läbiviimist. Kvaliteediauhinna kriteeriumite kohaselt peab organisatsiooni juhtkond süstemaatiliselt ning regulaarselt hindama organisatsiooni töökorraldust ja tulemusi vastavalt täiuslikkuse (auhinna) mudelile. Valdavale osale organisatsioonidest on selline hindamine aga liiga keeruline ja seetõttu võib tõhus meetod jäädagi vaid idee tasandile.

Miks peaks enesehindamisi läbi viima?
Jätame kõrvale kõik kõlavad sõnad ja selgitused. Kui meil on selge ettekujutus, et tõesti enam paremaks minna ei saa, siis ei ole olulist mõtet põhjalikku enesehindamist ette võtta. Töötajate motiveerimiseks piisab ka lihtsamatest mudelitest – vähema vaevaga sama tulemus. Kui me aga aimame, et siiski võib leiduda valdkondi, mida saab edasi arendada või on võimalust saavutada veelgi paremaid tulemusi, siis soovitan proovida oma meeskonnaga enesehindamist.

Mis kasu me enesehindamisest saame?
Küsimus on peaasjalikult selles, et igaüks teab midagi, mida teised ei tea. Igaüks saab asjadest natuke omamoodi aru. Igaüks on nii laisk, kui väike on tema mugavuspiir. Tihti puuduvad meeskonnatöös läbivad ideed, kurdetakse meeskonnatöö nõrkust, igavust jms. Lihtsa enesehindamise läbiviimine toob teie meeskonda vaheldust. Konsensusele jõudmine aitab tihti näha asju mõneti teises valguses ja anda uusi ideid parendustegevusteks.

Näiteks müügidirektor on veendumusel, et klient on ettevõttega rahul ja ei soovi midagi toote või teenuse juures täiendada. Samal ajal on igapäevaselt kliendiga suhtlev müügimees korduvalt kuulnud klientide nurinat halva pakendi tõttu kannatada saanud toodete kohta. Kuivõrd ametlikku kaebust ei ole esitatud, siis ei ole teema jutuks tulnud.

Enamasti ei tea juhid, mida nende alluvad vajavad, et paremini tööd teha, mis neid töö juures häirib, milline peaks olema nende juhtimisstiil. Samuti ei tea alluvad, mida neilt oodatakse ning millisel juhul on juht nende tööga igati rahul. Igaüks on arvamusel, et tema on kõik õigesti teinud ja teised eksivad, teevad valesti, ei mõista lihtsaid asju jne.

Igas organisatsioonis on palju igapäevaseid probleeme, mis tööd keerulisemaks teevad, arusaamatusi tekitavad. Probleemi tekkides püütakse leida ühekordne lahendus ja likvideerida tagajärg, kuid põhjuse läbiarutamiseks ei leita aega. Enesehindamine on teataval määral ka probleemide ennetamise meetod. Kui meeskond võtab aega oma töökorralduse ühiseks hindamiseks ja konsensusele jõudmiseks selle tugevates ja arendamist vajavates valdkondades, siis suudetakse oma tööd palju paremini korraldada ning probleeme ära hoida.

Enesehindamisest on kasu siis, kui suudame selle kaudu saavutada sisemise üksmeele (saame asjadest ühte moodi aru), leiame ideesid oma igapäevase töö ja tulemuste paremaks muutmiseks ning tahame selle teadmise ja arusaamisega midagi ka peale hakata. Nimelt on oluline enesehindamise põhjal leitud ideed ellu viia, sest siis tunnetavad meeskonna liikmed, et suudavad üheskoos ka midagi korda saata. Enesehindamine suurendab oluliselt hindamises osalejate “meie” tunnet ja aitab motiveerida uusi eesmärke püstitama ning ka saavutama.

Lihtsast enesehindamisest on sageli abi uute ideede leidmisel, aga ka erinevate probleemide lahendamisel. Viimase puhul on abi sellisel juhul, kui ei peeta süüdlase otsimisele klaperjahti, vaid püütakse mõista hetkeolukorda ja selle erinevaid tahkusid. Igas situatsioonis ja organisatsioonis on reeglina olemas nii head küljed kui ka valdkonnad, mis võiksid olla paremad. Oluline on mõista, et avastatud ja ühiselt läbiarutatud ning mõistetud vigu saab edaspidi ära hoida, selle põhjal võime leida ideid, kuidas oma tööd ja suhteid veelgi paremaks muuta.

Enesehindamise läbiviimisele peab järgnema konkreetne tegevuskava ning mõne aja pärast uus hindamine ja uued sammud. Enesehindamine peaks kindlasti olema regulaarne, sest siis näeme, kas eelmisest hindamisest ja selle tulemusena ettevõetud tegevustest on ka kasu olnud.

Kes peaks enesehindamist läbi viima?
Enesehindamist tuntakse kui juhtimise tööriista. Sellest tulenevalt algab hindamine reeglina tippjuhtkonnast. Sageli järgneb sellele sarnaste või lihtsustatud hindamiste läbiviimine erinevatel juhtimistasanditel. Saadud tulemused on valdavalt erinevad ja nende kõrvutamine ning analüüsimine aitab juhtkonnal saavutada paremat üksteisemõistmist oma töötajatega ja loomulikult toob esile valdkondi, mida saab paremaks muuta.

Enesehindamine on nagu tervisekontroll. Juhid on enamasti seda meelt, et nendega on kõik korras ja kontrollimine oleks liigne ajaraiskamine. Sama mõtteviis kandub ka organisatsiooni hindamisele. Kui mõnda valdkonda, nt finantse, hinnatakse enamasti pidevalt, siis organisatsiooni kui tervikut hindavad vaid vähesed.

Kui suur peaks olema grupp?
Nii nagu iga töö tegemisega, ei tohiks ühes grupis olla liiga palju inimesi. Kui tahate kiiret hinnangut ja liikmete aktiivset osalemist, siis ei tohiks grupis olla rohkem kui 5 inimest. Kui tahate individuaalsete tulemuste paranemist, siis 6-12 inimest, kui meeskonnatöö paranemist, siis kuni 15 inimest.

Samad reeglid kehtivad ka enesehindamise korral. Loomulikult sõltub hindamise läbiviimine suuresti kokkulepitud töökorraldusest. Nimelt on võimalik ja ka soovitav jagada hindamine väiksemateks alalõikudeks. Oluline on kaasata kogu juhtkond ja jõuda omavahelisele konsensusele erinevates küsimustes. See tagab edaspidi parema koostöö ja tulemuslikkuse.

Enesehindamine on imelihtne
Enesehindamine ei pea olema ilmtingimata keeruline. Kui teil ei ole veel palju kogemusi, siis kasutage lihtsaid mudeleid. On olemas mitmeid võimalusi, metoodikaid ning mudeleid, mis ei võta palju aega, kuid annavad ometigi vajalikke tulemusi.

Kõiki mudelid ei ole veel leiutatud, teil on võimalus luua oma mudel, mis töötab teie organisatsioonis!

Mõned lihtsad mudelid, kuidas enesehindamist läbi viia
Tutvustan järgnevalt kahte meetodit, mis on välja pakutud Rootsi Kvaliteediinstituudi poolt (Swedish Institute for Quality: SIQ). Rootsi kogemus kvaliteediauhinna rakendamisel näitas, et paljudel ettevõtetel on raske alustada enesehindamistega, sest see võtab liiga palju aega ja on väiksemate ettevõtete jaoks liiga keerukas. Sellest tulenevalt töötas SIQ välja enesehindamismetoodikad, mida on lihtne kasutada.

Esimese sammu meetod
Meetodi väljatöötamise eesmärgiks oli pakkuda organisatsioonidele välja lihtsam metoodika oma tugevate ja nõrkade külgede väljatoomiseks. “Esimene samm” on väga lühike versioon Rootsi kvaliteediauhinna kriteeriumidest. Iga kriteeriumi kohta on koostatud kaks küsimust. Järgnevalt on toodud näide küsimuse püstitamise kohta.

Kas tegevdirektor ja teised juhtkonnast võtavad oma isiklikuks kohustuseks kvaliteediteadlikkuse loomise läbi kogu ettevõtte?

1 Üldse mitte
2 Väga vähesel määral
3 Mõningal määral
4 Suurel määral
5 Täiel määral

Mida nad saavad paremini teha?
Kes võiks veel sellega seotud olla?
Mida me esimeses järjekorras peaksime tegema?
* Näide küsimuse püstitamisest “Esimese sammu” käsitluse puhul

Meetod on mõeldud kasutamiseks seminaridel või iganädalastel koosolekutel parendusprojektide eesmärgistamiseks. Meetod aitab peale tugevate-nõrkade külgede kindlakstegemise viia läbi arutelusid selle üle, mida leidudega peale hakata. Enesehindamine, kes seda ka läbi ei viiks, peab alati lõppema tegevusplaani kehtestamisega, millele järgneb nende plaanide elluviimine jne. Eesmärk on tekitada diskussiooni ja välja tuua kriitilised punktid. Oma lühiduse tõttu ei pruugi alati anda õiget tulemust.

Eelised:
+ nõuab arutelu, kuidas edasi tegutseda;
+ sobib mistahes suurusega ettevõtetele;
+ ei ole vaja murda pead auhinnakriteeriumide keerukate küsimuste kallal.

Puudused (kuna on tegemist kriteeriumide liiga lühikese versiooniga):
– ei vaatle organisatsiooni kui tervikut ja see võib häirida organisatsiooni tasakaalus arengut.

Munakella meetod
Teiseks näiteks on nn “munakella meetod”, mis on välja töötatud Ericssoni poolt. Hindamine võtab aega ühe täispika päeva ja nõuab juhtimismeeskonna liikmete osalemist.
Meetod seisneb kokkuvõtvate tekstide läbilugemisel, millele järgnevalt peab andma kiire vastuse üksuse tegevuse kohta. Vastamise aluseks on hindamismaatriks. Ülejäänud aeg jääb aruteluks. Reeglina on hindajatel üsnagi erinevad põhjendused ja seisukohad, nii et aeg saab tihedasti sisustatud.
Eesmärgiks on jõuda konsensuseni, milline on organisatsiooni või üksuse hetkeseisund ja milliseid toiminguid tuleks olukorra parandamiseks ette võtta. Meetod on osutunud väga edukaks ja on levinud ka väljaspool Ericssoni Gruppi.

Eelised:
+ kuna meetod nõuab tugevate ja nõrkade külgede kindlakstegemist, millega peavad nõustuma kõik juhtimismeeskonna liikmed, on lihtne jõuda konsensusele, milliseid toiminguid peaks olukorra parandamiseks ette võtma;
+ suurepärane vahend juhtidele enesehindamismudeli ja -kontseptsiooni tutvustamiseks;
+ suure tõenäosusega tekitab juhtides huvi viia läbi põhjalik enesehindamine.

Puudused:
– on oht, et juhid võtavad sellise põgusa hindamisega saadud info aluseks ettevõtte kõikide tegevuste juures.

Lihtne universaalmeetod

Kui juht või meeskond ei tea palju juhtimise erinevatest mudelitest, aga soovib siiski oma tegevust hinnata, siis saab kasutada ka lihtsaid lahendusi, millega kõik hakkama saavad ja mis sobivad igasse valdkonda.

Pakun juhtidele välja 2 korda 4 lihtsat küsimust, millele vastamine ei tohiks olla kuigi keeruline. Küsimused on mõeldud positiivse suhtumisega ja edumeelsetele inimestele. Tegemist on lihtsa ja universaalse lahendusega, mis peaks aitama igal juhil enesehindamistega alustada.

Meetodit saab kasutada ettevõtte kohta tervikuna, aga ka konkreetsete valdkondade kiireks hindamiseks või parendustegevuste käivitamiseks. Näiteks võib samasid küsimusi küsida müügikorralduse kohta vm. Valem “4K + 2MK” peaks aitama läbi viia lihtsat meeskondlikku enesehindamist igas organisatsioonis.

Kui hindamine on juba harjumuseks muutunud ja meeskond leiab selle kasuliku olevat, siis saab proovida keerukamaid meetodid ja mudelid. Edaspidi peaks kindlasti kasutusele võtma keerukamad mudelid, sest need aitavad vaadelda organisatsiooni tervikuna ning seega tagada ka kogu organisatsiooni tasakaalu ja arengu.

Head enesehindamist!