Konsultant kirjutab: Ettevõtte sisemine kultuur mõjutab klientide otsuseid

T.-J. Onoperi artikkel ilmus  22.04.2002, Äripäevas.

Kuigi kliendi otsused tulenevad suuresti kokkupuutest teenindus- ja müügipersonaliga, avaldab olulist mõju kogu organisatsiooni käitumine ning see, kuidas suudetakse oma klientidele tippjuhtkonnast kuni lihtsa töötajani edasi anda samu põhimõtteid ning läbimõeldud positiivset sõnumit. Iga organisatsioon on teistest erinev eeskätt just organisatsioonikultuuri poolest. Seetõttu on turundusele väga oluline põhimõte “Meie oleme teistest erinevad!” alati täidetud. Oluline on, millisena klient seda erinevust näeb ja kas see, mis välja paistab, on taotluslik, st meile meelepärane.

Tihti on juhid arvamusel, et organisatsioonikultuur on sügavalt selle organisatsiooni siseküsimus ja erinevatesse huvigruppidesse (kliendid, partnerid jm) ei puutu. Sellest tulenevalt leitakse enamasti, et organisatsioonikultuuri arendamisega tegelemine kuulub “C-kategooria valdkondade” hulka, mille juurde tullakse tagasi siis, kui muud ülesanded on täidetud. Kas see ikka on nii?

Kui telefonitoru haarav töötaja ühmab firmasse helistavale kliendile tusaselt “Halloo!” ja vastab kliendi küsimustele tülpinud või vihase häälega, siis tõenäoliselt ei pruugi klient enam uuesti helistada. Kui firma üks töötaja kinnitab kliendile, et “Meile on oluline kõikide klientide soovide rahuldamine” ning järgmisel korral kliendiga suhtlev teine töötaja annab kliendi päringule oma kauba kättesaamise kohta vastuseks “Meil on tähtsamaidki kliente, kes ei ole oma kaupa kätte saanud”, siis ilmselt võib klient teha sellest ettevõtte taotlustega vastupidised järeldused.

Müük ja klienditeenindus moodustavad põhiprotsessi olulised osad, sest on ju klient see, kes otsustab, kas ja kust järgmisel korral osta. Sellest hoolimata on klienditeenindus vaid üks osa organisatsiooni väärtusloomeahelas ja kliendile antud lubaduste täitmiseks peab kogu organisatsioon hästi töötama.

Üheks näiteks on situatsioon ehitustöödega tegelevast firmast, kus ehitustööliste arvamust ettevõtte seisukohalt oluliseks ei peetud ning selle arendamisele tähelepanu ei pööratud. Objektile saabusid kliendi esindajad. Tegemist oli objektiga, kus haljastus oli juba olemas, mistõttu juhtis klient ehitusmeeste tähelepanu asjaolule, et veoauto oli pargitud keset iluaeda ja jätnud sellesse sügavad jäljed. Ehitusmeeste reaktsioon oli järgmine: “Mis see sinu asi on, meie töö on ehitamine, mitte iluaiandus.”

Enamasti suudetakse klienditeenindajaid klientidega suhtlemise osas piisavalt treenida. Tihti aga jäävad tähelepanu alt välja tavalised töötajad – ehitusmehed ehitusplatsil, hooldustöid teostavad remondimehed, kaupa üleandvad autojuhid jm otseselt müügiga mitteseotud töötajad. Sellest tulenevalt võib klientidel tekkida väga teravaid situatsioone, kus vastused erinevad tunduvalt müügimeeste lubadustest ja ilusast jutust.

Organisatsiooniväliste klientidega kokkupuutuvad töötajad peavad olema väljapaistva näitlejatalendiga, et suuta varjata sisemist õhkkonda, hoiakuid, probleeme ja harjumusi.

Organisatsioonikultuuri arendamisse investeeritud aeg ja raha tasuvad ennast ära, sest organisatsiooni nägu kujuneb iga töötaja näo, tema hoiakute, tõekspidamiste, väärtushinnangute põhjal. Paremate tulemuste saavutamiseks on oluline küsida selles valdkonnas oma kolleegidelt tagasisidet, viia läbi arutelusid ja mõtteviisi ühtlustada. Kultuuri arengusse investeeritud aeg ja raha tulevad ettevõttele tagasi paranenud suhetest nii sisemiselt kui ka klientidega, mõtlematusest ja valest suhtumisest tingitud probleemide vähenemisest, organisatsiooni arengut toetavate uute ideede väljapakkumisest, sisemisest ja välisest rahulolust.