Kaubandus-tööstuskoja liikmeintervjuu TJO Konsultatsioonidega

Artikli autor Siim Raie, ilmus 15.09.2000.

Eelmises liikmeintervjuus puudutasime kergelt kvaliteedisüsteemide ning sertifitseerimise teemat. Seekord jagab oma visiooni kvaliteedi ja juhtimiskonsultatsioonifirma TJO Konsultatsioonid juht Tauno-Jussi Onoper.

Mis või kes on TJO Konsultatsioonid? 

TJO Konsultatsioonid on selline firma, kes valdavalt tegutseb teiste firmade – meie klientide sees. Aitame koolituse, konsultatsiooni ja nõustamisega parandada ettevõtete konkurentsivõimet. Meie missiooniks ongi Eesti firmade konkurentsivõime suurendamine. Seda mitte sõnakõlksuna, vaid meie eesmärk on, et kui me firmast lahkume, siis on see saavutanud midagi enamat ja reaalselt – kvalitatiivselt muutunud paremaks.

Põhiline teenus mida me pakume ja mida ka kõige rohkem nõutakse, on ISO 9000le vastava kvaliteedisüsteemi loomine ja korrastamine. Lisaks pakume veel erinevaid konsultatsioone strateegia koostamisest organisatsiooni kultuuri loomiseni. Hetkel töötame me üheksakesi, kuid otsime juba inimesi juurde. Oleme väike, aga kasvav organisatsioon.

Mida ISO tegelikult firmale annab? 

See sõltub suuresti sellest, kuidas konkreetse ettevõtte juhtkond sellest aru saab ja miks seda tehakse. Ma saan siin rääkida oma firma kogemuse põhjal, sest otsustasime ligemale pooleteise aasta eest ka oma firma juhtimissüsteemi korrastada ja kirjeldada. Kirjutasime lahti sisemised koostööpõhimõtted, erinevad ameti- ja tegevusjuhendid ning protseduurid. Koostasime ka oma kvaliteedikäsiraamatu ning lisaks sisemise koostöö korrastamisele saime ka rahvusvahelise tunnustuse ISO 9001 vastavust tõendava kvaliteedisertifikaadi näol. Ettevõtte juhina võin täna öelda, et tähtsam kui see paber, on minu jaoks süsteemi kirjeldamine ja selgete koostööpõhimõtete fikseerimine. Võrreldes perioode enne ja pärast ISO juurutamist, on nüüd oluliselt kergem uute töötajate töölevõtmine ja ka sisemine tööjaotus. On olemas kirjalik kokkulepe, et nüüd käitume ühtemoodi. Teenuste pakkumisel kujuneb välja oma kindel käekiri ja me suudame oma partneritele pakkuda stabiilsust ning kindlust. Ilma sisemise töökorralduse paikapanemiseta ei oleks ettevõtte kiire areng ja tulemuslikkus minu arvates võimalik.

Kes moodustavad teie kliendibaasi? 

Nende hulgas, kes meie abil on juba sertifikaadi saanud, on nii tootjaid kui teenuste pakkujaid. Kokku on meie kaasabil sertifikaadini jõudnud juba 10 firmat. Kvaliteedisüsteemide väljaarendamise kõrval on oluline osa ka sertifikaadiga mittelõppevatel projektidel, mille käigus täiustatakse juhtimissüsteemi tervikuna või mõnda selle osa. Ka selles valdkonnas on kliendibaas võrdlemisi eripalgeline – väikeettevõtetest suurorganisatsioonideni, seda nii era- kui avalikus sektoris.

Kas juhtimissüsteemi juurutamine tootmisettevõttes ja teenindusettevõttes on erinev? 

Me võtame igat organisatsiooni erilisena, iga konkreetse juhtumina. Püüame leida organisatsioonile kõige sobivamad metoodikad. Kohe alguses on oluline aru saada ettevõtte tegevuse spetsiifikast, et siis olla võimelised konsulteerima. Ka raskusastmes pole olulist vahet teenindus- ja tootmissektoril. Natuke rohkem väljakutset ning huvi pakub tänasel päeval interneti- ja avaliku sektoriga seotud projektide läbiviimine, kuna need valdkonnad on oma olemuselt mõnevõrra erilaadsed ja tulemuste mõõtmine ning kvaliteet võivad olla natuke teise tähendusega kui traditsiooniliselt.

Kui universaalne on ISO-l põhineva juhtimissüsteemi rakendamine? 

Näitena võib tuua nii Türgi Majandusministeeriumi kui Läti Keskpanka, kes on samuti oma juhtimissüsteemid kvaliteedistandardile vastavaks teinud ning omavad ka ISO-sertifikaati. ISO 9001 standard sätestab elementaarnõuded juhtimissüsteemile ning ala spetsiifilist informatsiooni ei sisalda. Oluline on standardi tekstidest noppida välja just antud organisatsioonile kasulikud ning konkurentsivõimet tõstvad korralduslikud mõtted ja need siis ära kasutada.

Millest algab teie teenus? 

Ikka analüüsist – esmalt kliendi tegevustega tutvumisest. Pärast analüüsiperioodi pakume välja objektiivselt tõendatud kirjelduse kliendi juhtimissüsteemi hetkeseisust ehk karmist tegelikkusest ning vajadusel omapoolsed lahendusviisid asja parandamiseks. Sellele järgneb süsteemi väljaarendamine, juurutamine, audiitorite koolitus ning süsteemi sisemine kontroll. Enamasti kestab meie koostöö kliendiga ühe projekti raames poolest aastast aastani.

Igal juhul on tegemist muutustega. On see enamasti tehniliste muutuste või pigem inimlike/suhte faktorite muutmine?

Me müüme juhtimissüsteemi ülesehitamise teadmisi, kogemusi ning metoodikat. Analüüsi käigus käime loomulikult läbi ka klienditeeninduse ja teisi sarnaseid inimestest lähtuvaid töölõike. Meie puhul ei ole tegemist mingi elukauge koolitusega, vaid me töötame konkreetsete töö-ülesannetega inimestega ja firma sees, püüdes leida lahendusi nende reaalsetele vajadustele. Püüame saavutada efektiivsuse kasvu inimeste mõtteviisi muutmisega, mitte pelgalt kaustade ja dokumentide asetsemise süsteemi ümberkorraldamisega. Oluline on luua inimestes üks ühine arusaam, millises kohas nad asuvad organisatsiooni väärtusloome ahelas või seda toetavates ahelates ning panna kõik ühise eesmärgi nimel tegutsema.

Rakenduslikul tasemel puudutab kvaliteedisüsteem keskastme juhte, kuid kui suur roll on kvaliteedijuhtimise ja juhtimise kvaliteedi puhul tippjuhtkonnal?

Väga suur, ma ütleks isegi, et määrav. Kogemus on näidanud, et tippjuhtkond peab olema eestvedavaks jõuks. Nii aja pühendamises, kaasamõtlemises kui käitumises. Süsteemi tulemuslikkus kannatab, kui juht pole oma tahte ja mõtlemisega juures. Aktiivselt mitte osaledes võib juht endale ainult seina peale ilusa paberi saada, kuid reaalselt ja efektiivselt toimivat süsteemi nii enamasti ei saavutata. Uuringud näitavad, et 15 % operatiivtasandi vigadest tulenevad ülesande täitjast ning 85% süsteemi puudulikkusest. Seepärast ongi mõtet investeerida süsteemide parandamisse, pidades silmas mitte ainult kvaliteedisüsteemi, vaid ka üldist juhtimissüsteemi ja juhi enda ajakasutust.

Kui paindlik on selline standardiseeritud juhtimissüsteem strateegiliste muutuste suhtes?
Strateegiline juhtimine ilma korrastatud juhtimissüsteemita ei anna reeglina häid tulemusi, sest organisatsiooni juht peab kulutama igapäevaselt liiga palju aega operatiivküsimuste ning probleemide lahendamisele. Korrastatud juhtimissüsteem loob hea baasi strateegiate realiseerimiseks. Üldistatult võib väita, et juhtkonnal on sellisel juhud vaja töötavale organisatsioonile vaid siht kätte anda ning vajalikud ressursid eraldada, ülejäänuga saab organisatsioon ise hakkama. Toimiv kvaliteedi- ja juhtimissüsteem on just see, mis peaks tagama ettevõtte normaalse töörütmi ja käitumistavad ka välise keskkonna muutuste puhul. Süsteemi paindlikkus sõltub eeskätt sellest, kui palju on töötajad leidnud aega süsteemi väljatöötamisel kaasa mõelda. Kui püüti luua töötavat süsteemi, siis on paindlikkus suur, kui aga taotleti vaid kaunist paberit seinale, siis võib töötamine ja millegi muutmine üsnagi tülikaks osutuda. See on nagu paljude teiste investeerimisotsustega – odavalt rajatud süsteemi on reeglina märgatavalt kulukam ülal pidada. Iga juht peab ise teadma, kas soovitakse tulemusi lühiajalises või pikaajalises perspektiivis.

Kuivõrd rakendatav on igasugune juhtimissüsteem väikefirmas, kus igaüks niigi teab oma kohta?

Üksi töötades suudame tavaliselt oma töödega kenasti hakkama saada ja otseseid juhendmaterjale ehk ei olegi niivõrd palju tarvis. Kui inimesi tuleb juurde, siis peame arvestama, et igaüks saab oma ülesannetest ja tegevusviisidest erinevalt aru. Ilma kirjeldatud kokkulepetena hakkab organisatsioonis varem või hiljem arusaamatusi esinema.

Kui mingi kindel funktsioon ettevõttes on jaotunud ühe inimese peale, siis enamasti suudab ta ka ise sellega hakkama saama ja ei vaja kirjalikku juhendit oma töö korraldamiseks. Iseküsimus on, kui üks inimene omab erinevaid funktsioone ja seda mõningase ajalise vahega, siis on küll juba soovitatav tegevused, metoodikad kirja panna, et järgmisel korral oleks millele toetuda. Olenemata firma suurusest, kui tegemist on korduvate tegevustega, siis on nii rahaline kui ajaline efekt nende reglementeerimisest seda suurem, mida rohkem tegevusi korratakse. Põhjus on lihtne – kirjeldatud saab kasulike kogemuste rada ja järgmistel kordadel ei ole enam vajadust vigadest õppida.

Kas kvaliteeti ja efektiivsust kui sellist väärtustatakse?

Inimesi on muidugi erinevaid, kuid kogemus näitab, et väärtustatakse ja seda enam, kui juba midagi sellel alal on saavutatud ja kvaliteedisüsteemist on reaalset kasu olnud.

Üks võimalus kvaliteedijuhtimist teadvustada ja propageerida on Kvaliteedikonverents. Mis seal tehakse? 

Tänavune Kvaliteedikonverents, mis toimub 15.-17. novembril Tallinnas, on selle ala Baltikumi tippsündmus, kuhu on oodatud kõik valdkonna vastu huvi tundvad inimesed nii ettevõtlusest, avalikust sektorist kui ka teoreetilisema külje pealt. Ettevõtjatele ja juhtidele võib konverentsi kindlasti soovitada, kuna esinejateks on nii kohalikud kui välismaised praktikud, enamasti organisatsioonide juhid. Näiteks juhtimise ja meeskonnatöö sessioonis on oma kogemusi jagamas Olari Taal, Nokia juht Ungaris ja Saudi Araabia Panga üks tippjuhtidest, kes räägivad edu-ettevõtte kultuuri ja juhtimissüsteemi juurutamisest erinevates keskkondades. Kohale on tulemas rida erinevaid suurkujusid üle kogu maailma ja praktilisi teadmisi peaks konverentsilt saama hulganisti.