Konsultant kirjutab: LEAN-mõtteviisi taust ja variatsioonid

LEAN kui ettevõtte toimimisviis on Eestis juba küllaltki laialt levinud. Areng on olnud kiire ja mudelid, mille kaudu ettevõtted on hakanud „tootmist timmima“ on pärit väga erinevatest allikatest. Samavõrd palju on eri käsitlusi, kuivõrd ka on LEANil endal eri nimesid (heal lapsel ikka mitu nime). Eesti ettevõteteni on LEAN jõudnud suuremalt jaolt välismaiste emaettevõtete kaudu. Olen kohanud ettevõtteid, kes on saanud oma baasteadmised läbi USA, Saksamaa, Iirimaa, Rootsi, Soome. Kui vaadata seda geograafiat ja mõelda LEAN tehnikate ajaloolisele arengule, siis saab ka selgemaks, miks erinevaid käsitlusi on nii palju.

“Toyotas propageeriti meeskonnatööd ja ühtekuuluvustunnet. Tähtsal kohal oli tunnustuse jagamine. Paraku on Eesti ettevõtetes need aspektid jäänud tähelepanuta. Pole ime, et LEANi juurutamine võib sel moel osutuda raskeks.”

Süsteem mida kõige tihedamini nimetatakse LEANiks on saanud alguse Jaapanist ja algselt nimetati seda Toyota Production System (TPS). Seejärel võeti ta kasutusele USA-s, kus oldi juba sunnitud tegema korrektiive, kuna kõik Jaapani jaoks sobivad põhimõtted seal ei oleks toiminud. Kultuurilised eripärad olid liiga suured. Vesteldes oma kolleegiga, kes tänu ametikohale (KPO – Kaizen Perfomance Officer) USA kontsernis, osaleb igal aastal ühe nädala Toyota mõnes Kaizen Eventis, on olnud hämmastav kuulda, kui palju TPS, liikudes läbi erinevate kultuuride ja poliitiliste süsteemide, on muutunud. Tuletagem meelde, et nii nagu praegugi, oli ka Taiichi Ohno ajal parenduste põhiliseks käimapanevaks jõuks kadude (raiskamiste) vähendamine. Toyotas jõuti üsna kiiresti arusaamisele, et mida kõrgem efektiivsus, seda väiksem on vajadus tööjõu järele. Kuid tiivustamaks parendusprotsesse, otsustati seal sellega seotud pinged maha võtta töötajatele antavate ettevõttepoolsete garantiide läbi. Nimetatud garantiid algasid rahalistest kompensatsioonidest töökoha kaotuse korral kuni eluaegsete pensionideni välja. Igati rõhutati ja propageeriti meeskonnatööd, inimestes püüti suurendada ühtekuuluvustunnet. Tähtsal kohal oli tunnustuse jagamine. See sai ka edu aluseks. Paraku on Eesti ettevõtetes need aspektid jäänud ilma vajaliku tähelepanuta. Pole siis ka ime, et LEANi juurutamine võib osutuda raskeks.

Kui vaadata TPSi edasist arengut väljaspool Jaapanit, siis on märkimisväärne, et suurima pöörde lääne kultuuriruumile arusaadavamaks, tegi süsteem USA-s. Kui USA-s juurutasid eelmise sajandi lõpupoolel veel LEANi jaapanlased, kes püüdsid kinni hoida algsest ideest ja seda mõnikord idamaiselt karmide meetoditega. Euroopasse jõudis LEAN juba ameeriklaste poolsete täiendustega. Sotsiaalsete garantiide süsteemi tähtsus oli vähenenud, ja kuna ameerika autotööstuses töötas sel ajal rahvuslikult väga kirev seltskond, kes suhtlemiseks kasutas mitmeid erinevaid keeli, siis oli muutunud väga oluliseks info visualiseerimine.

Kohati tundub, et ameeriklased on lihtsustamise osas vindi isegi üle keeranud. Tihti kuuleb ameeriklasest konsultandi selgituste järel arvamust, et elementaarsete asjade „puust ja punaseks tegemisele“ raisatakse liiga palju energiat. Olen olnud ka koolitusel koos Rootsi ettevõtjatega kus tõusis hoopis põhiküsimuseks see, kuidas „üldse panna ikkagi inimesi saagima oksa, millel nad ise istuvad“. Sotsiaaldemokraatia on mõjutanud rootslaste arusaamu tootmissuhetest. Võib-olla on tarvis süsteemi algallikaid uuesti paremini tundma õppida.

Samamoodi nagu on muutunud üldfilosoofia, on ka mitmekesistunud arusaamad LEANi põhilistest tööriistadest ja terminitest. Olen erinevates ettevõtetes kohanud kardinaalselt erinevaid käsitlusi kaizenist, kanbanist, SMEDist, rakktootmisest, voogtootmisest jne. Need kõik on teemad, millest igale võiks pühendada mahuka kirjatüki, kuid olulisem, kui definitsioonide ja tehnikate kallal urgitsemine, on see, et ei ununeks LEANi põhiidee – alati saab paremini ja kunagi ei tohi saavutatuga rahule jääda.

Kui LEANi idee „müümine“ töölistele osutub raskeks, siis üheks põhjuseks võib olla, et kas ei osata või ei taheta anda infot edasi nii, et säiliks kindlustunne tuleviku suhtes. Jõuga ei saavuta kindlasti midagi. Meeles tuleb pidada ja ka igati rõhutada, et materjal väärtustatakse tootmistsehhides just tööliste poolt ja kõik muu, mis toimub ümber tootmise on oma olemuselt raiskamine (kadu), mille vähendamisega LEAN sisuliselt ju tegelebki.

Kui soovite kaaluda LEAN mõtteviisi rakendamise võimalusi oma ettevõttes, tutvuge meie pakutavate konsultatsiooniteenuste ja koolitustega.

Andke meile oma huvist teada ja räägime põhjalikumalt: