Konsultant kirjutab: Tulemusjuhtimisest ja juhtimisest üldse

Tulemusjuhtimise meetod – kokkulepitud selgelt mõõdetavad tulemused ja nende pidev jälgimine on laialt levinud nii Eestis kui kaugemal. Tulemuste pidev mõõtmine on vajalik tagamaks, et töötajad pingutavad õiges suunas ning teavad, kui mida ja kui palju neilt oodatakse. Sellise juhtimisviisi juured ulatuvad 1960. aastatesse.
Olulisim, kuid samas kõige rohkem eksimusi kaasa toov on õigete mõõdikute valik. Pole sugugi lihtne leida mõõtmiseks tegureid, mis ettevõtte eesmärkide saavutamist enim mõjutavad ja mille mõõtmine sellealast tulemuslikkust kõige selgemalt iseloomustab. Mõttekate ja otstarbekate mõõdikute leidmiseks võib kuluda aastaid katsetamist ja eksimist.

Mõõtmisega on lihtne üle pingutada ning seeläbi oma töötajad ära vaevata, kellel tuleb põhiülesannete kõrval tegeleda arusaamatult keerulise ja tüütu mõõdistamisprotsessiga.

Piiratud arv põhinäitajaid

Tulemusjuhtimise edukaks rakendamiseks tuleb määratleda väike arv keskseid näitajaid, millest suuna seadmisel põhitegevustes lähtuda. Liiga palju näitajaid ja parameetreid muudab pildi kirjuks – seetõttu on ka auto armatuurlaual üksnes olulisimad näidikud.
Ettevõtte äristrateegia on mõistlik taandada mõnele põhinäitajale. Lisaks tavapärastele rahalistele numbritele võib juhtkond otsustada, et projekti prioriteetsust hinnatakse selle järgi, kas ja kuidas see aitab klientide lojaalsust kasvatada. Selline mõõdik –kliendi soovitusindeks – aitab kesktaseme juhtidel mõista, millised tegevused on tulemuslikkuse seisukohast kõige olulisemad ning milliseid uusi projekte tuleks käivitada.

Kas kokkulepitud numbritest piisab?

Mõni tegevusala ongi nii lihtne, et piisab vaid numbrite fikseerimisest – see aitabki töötajail mõista, millist rolli nad ettevõttes täidavad ning kuidas nad peaksid oma panustama.
Tihti on numbrid küll olemas, kuid kaks taset juhatusest allpool ei mõista töötajad, mis nende taga tegelikult on. Seega peab mõõdikute seadmine alati käima käsikäes ettevõtte strateegia alase teavitamisega, mis aitab töötajatel oma rolli ettevõttes põhjalikult lahti mõtestada. Uuringud näitavad, et see vähendab rahulolematust mõõdikute seadmisega, tõstes samal ajal üldist motivatsiooni.

Silmaklapid peas

Mõõdikute seadmisel on pahatihti eesmärgiks saavutada vaid oma üksuse parimat tulemust, mõtlemata, et nii kahjustatakse seotud üksuste tööd. Kindlasti tuleb kontrollida, kas ühe osakonna mõõdikud sisaldavad ka neid näitajaid, millest sõltub teise osakonna tulemuslikkus.
Klienditeeninduste müüginumbrid sõltuvad näiteks IT-osakonna tööst, kuna just see otsustab, kui hästi suudetakse klienti teenindada. Kui esinduses tuleb kliendi juuresolekul arvuti taga pikalt kohmitseda, siis kahtlemata kannatab kliendirahulolu.
Klient võib müügiesindusest lihtsalt minema jalutada, sest tema arvates olid järjekorrad võimatult pikad ja teenindus aeglane. Sellisel juhul tuleks IT-osakonna tulemusnäitajad siduda müügiesinduse tulemuslikkusega. Nii keskenduvad nad rohkem olemasoleva lahenduse töökindluse tagamisele, selle asemel et võtta ette järjekordne uudne ja ihaldusväärne arendusprojekt.

Raha ja eesmärgid peavad käima koos

Strateegiateadlaselt Joseph Bowerilt pärineb juba 1970ndatest tõdemus, et ükskõik kui palju ettevõttes strateegiast ei räägita, põhiline on ikka see, kui palju kellelegi raha antakse – see määrab suurema osa elluviimisest.
Kui võtta aluseks parim praktika, siis tuleks hinnata kõiki ettevõtte arendusprojekte ühtedel alustel. See on iseenesestmõistetav, kuid paljud ettevõtted nii ei tee. Pigem kehtib põhimõte, et see, kes rohkem kära teeb, leiab ka oma projektile enam toetajaid.
Eelarveprotsess tuleb ühildada ettevõtte üldise strateegiaprotsessiga ning eelarveraha jagamisel arvestatada, millistest valdkondadest pärinevad põhilised tulemusnäitajad.

IT-lahendused peaksid töötajat toetama

IT-süsteem on mõttetu, kui see ei anna soovitud raportit piisavalt lihtsal kujul ning töötajail on neid väga tüütu kasutada. IT-arendus ebaõnnestub, kui kasutajasõbralikkuse asemel seatakse prioriteediks süsteemi edasiarenduse paindlikkus tulevikus. Iga IT-süsteem peab andma nii juhtidele kui teistele kasutajatele alati vajaliku info ning olema töötaja parim sõber, niivõrd kuivõrd see on võimalik.

Mida siis teha?

Ettevõtte juhtimissüsteemi analüüsides on ehk raske tuvastada, mille poolest see parimale praktikale alla jääb. Süsteemi nõrgad kohad võib välja selgitada mitmete diagnostikavahenditega, toetudes õigetele küsimustele. Seejärel on võimalik juba välja töötada uued lahendused. Mõnikord on seda mõistlik teha välise abiga, lihtsamatel juhtudel saab ka oma jõududega hakkama.
Inimeste paremaks juhtimiseks pole tingimata vaja rakendada keerukat mõõdikute süsteemi ega rakendada muid äärmuslikke meetmeid. Nagu näitavad uuringud, on võimalus valida oma töökohta, -rütmi, -ülesandeid ja -kaaslasi tugev motivaator. Vähem on vaja kõikvõimalikke formaalseid struktuure, mis inimeste käitumist kontrolliks, samuti väheneb vajadus nii motivatsiooniseminaride kui välise abi järele.
Siin võib peituda tõestus ka mitmete juhtimismõtlejate arvamusele, et pikemas perspektiivis saavutavad kõige paremaid tulemusi need juhid, kes „juhivad“ kõige vähem.
Artikli koostamisel on kasutatud ajakirjas Director avaldatud materjale.